Ce que disent nos clients
Des retours, formulés simplement
Voici ce que partagent des dirigeants qui ont travaillé avec Moléson – leurs mots, sans mise en forme.
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Ce que nos clients retiennent
Marc Renaud
Fondateur, PME de services – La Chaux-de-Fonds
J'avais beaucoup de questions sur la direction que prenait mon entreprise, sans trouver le bon interlocuteur pour les poser. La séance d'orientation m'a aidé à les formuler clairement et à voir par où commencer. C'était plus utile que prévu.
Juin 2025 · Séance d'orientation
Anne-Lise Favre
Directrice générale, coopérative artisanale – Neuchâtel
Nous avions un problème classique : tout le monde travaillait beaucoup, mais personne ne savait exactement qui était responsable de quoi. La revue de structure a mis le doigt sur des zones de flou qu'on n'osait plus nommer. Le document remis a servi de base à une vraie conversation d'équipe.
Mai 2025 · Revue Structure & Rôles
Philippe Burnat
Associé gérant, bureau d'ingénieurs – Bienne
Le partenariat s'est étendu sur cinq mois. Ce que j'ai apprécié, c'est le respect du rythme. On n'était jamais pressés d'arriver à une conclusion. Ça m'a permis de prendre des décisions que je différais depuis trop longtemps, sans pression.
Avril–Mai 2025 · Partenariat de direction
Sophie Brunner
Responsable de structure, association – Yverdon-les-Bains
Je cherchais quelqu'un qui ne soit pas dans le vendre. Moléson ne cherche pas à vous convaincre que vous avez besoin d'eux. Ils posent de bonnes questions et vous laissent décider. C'est rare et ça change tout.
Juin 2025 · Séance d'orientation
David Müller
Directeur, entreprise familiale – Le Locle
Notre situation impliquait une transition générationnelle difficile à articuler. Le travail fait avec Thomas sur six mois nous a permis de mettre des mots sur des attentes non dites et de préparer un cadre de relais qui convient aux deux parties. Le document final est devenu notre référence.
Janv.–Juin 2025 · Partenariat de direction
Nathalie Clément
Directrice, bureau de conseil RH – Lausanne
La revue de structure était attendue depuis longtemps. Ce qui m'a convaincue, c'est que Céline ne prétendait pas connaître nos réponses à l'avance. Elle a vraiment travaillé à partir de ce qu'on lui décrivait. Les recommandations étaient adaptées, pas génériques.
Mai 2025 · Revue Structure & Rôles
Études de cas
Trois situations, trois chemins
Cas 1 · Revue Structure & Rôles
Réduire les frictions dans une direction à deux têtes
La situation
Une entreprise de services de vingt-deux personnes, codirigée par deux associés depuis dix ans. Des tensions récurrentes sur les périmètres décisionnels, jamais vraiment résolues, commençaient à affecter les équipes.
Le travail effectué
Entretiens séparés avec chaque associé, puis séance commune de cartographie des responsabilités. Identification de cinq zones de chevauchement. Co-rédaction d'un accord de gouvernance simple.
Ce qui a changé
Un document de gouvernance adopté par les deux parties. Réduction des réunions de direction de deux à une par semaine. Retour positif des équipes dans les deux mois suivants.
"Pour la première fois depuis des années, on savait qui décidait quoi. Ça a l'air simple, mais ça a changé l'ambiance."
Cas 2 · Partenariat de direction
Préparer une croissance maîtrisée sans se perdre en route
La situation
Un cabinet de formation professionnelle en forte demande souhaitait développer son activité sans dégrader la qualité de ses prestations ni épuiser son équipe de six formateurs.
Le travail effectué
Quatre mois de partenariat : cartographie des contraintes, définition d'un modèle de croissance progressif, travail sur les processus de recrutement et d'intégration. Points mensuels et documents de travail co-rédigés.
Ce qui a changé
Plan de développement sur dix-huit mois adopté par l'équipe. Deux recrutements réalisés dans ce cadre. Pas de nouvelle crise de surcharge dans les six mois suivants.
"On avait des envies mais pas de cadre. Le travail avec Moléson nous a donné une feuille de route qui nous ressemble."
Cas 3 · Séance d'orientation
Mettre de l'ordre dans un moment de doute
La situation
Une cheffe d'entreprise de quarante ans, à la tête d'une boutique spécialisée depuis huit ans, se questionnait sur la suite de son parcours sans savoir si c'était un problème de stratégie ou de motivation personnelle.
Le travail effectué
Une séance de 95 minutes focalisée sur la distinction entre les questions de fond et les ajustements opérationnels. Résumé remis avec trois pistes distinctes à explorer.
Ce qui a changé
Clarification que le problème était d'abord opérationnel et non existentiel. Décision d'embaucher un responsable administratif, ce qui lui a libéré du temps pour les missions qu'elle aimait.
"En une heure et demie, j'avais plus de clarté qu'après six mois de tournis. Parfois, il suffit de poser les bonnes questions."
En chiffres
Ce que notre pratique représente
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68%
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